C’è una contraddizione che chiunque gestisca un’impresa conosce bene. Da un lato le posizioni aperte restano scoperte per mesi, i colloqui si moltiplicano e i profili adatti sembrano introvabili. Dall’altro ci sono persone in cerca di occupazione, spesso motivate e con esperienza alle spalle. Domanda e offerta esistono entrambe, eppure fanno una fatica enorme a incontrarsi.
Il nome tecnico di questo cortocircuito è skills gap: la distanza tra le competenze che le organizzazioni chiedono e quelle effettivamente disponibili sul mercato. È un fenomeno che le rilevazioni internazionali indicano ormai come il principale ostacolo alla trasformazione delle aziende, davanti ai costi e alle incertezze normative. E, a differenza di altri problemi, non si risolve alzando l’offerta economica.
Perché il divario si allarga
La ragione di fondo è la velocità. Le tecnologie entrano nei processi aziendali in tempi rapidissimi, mentre le competenze delle persone si aggiornano con tempi biologici molto più lenti. Il risultato è che una parte consistente delle abilità considerate essenziali oggi non lo era cinque anni fa, e diverse di quelle richieste nei prossimi anni semplicemente non esistevano prima.
A questo si aggiunge un fattore culturale. In molte realtà italiane la formazione continua è ancora percepita come un costo accessorio, qualcosa da attivare quando il budget lo consente e da tagliare per primo quando le cose si complicano. Ne consegue un paradosso: si investe in macchinari e software sofisticati, ma non nelle persone che dovrebbero usarli. E uno strumento che nessuno sa sfruttare non produce alcun ritorno.
C’è infine la questione dell’attrattività. I professionisti più preparati tendono a scegliere le organizzazioni che investono sulla loro crescita, perché sanno che la competenza è l’unica assicurazione sul futuro. Un’azienda che non forma non solo fatica a trovare i talenti: rischia anche di perdere quelli che ha già.
Le competenze che le imprese cercheranno davvero
Guardando alle direzioni di sviluppo, emergono due fronti che avanzano in parallelo.
Sul piano tecnico, la domanda si concentra sull’uso consapevole degli strumenti digitali e dell’intelligenza artificiale, sulla capacità di lavorare con i dati — raccoglierli, interpretarli e soprattutto tradurli in decisioni — e sulla sicurezza informatica, tema che riguarda ormai anche le piccole realtà produttive e non più solo i reparti IT. Si affianca poi un’area in forte crescita legata alla sostenibilità, dalla misurazione degli impatti all’efficienza nell’uso delle risorse.
Sul piano trasversale, invece, contano sempre di più le capacità che nessuna automazione riesce a riprodurre: il pensiero analitico, la creatività applicata alla soluzione dei problemi, la flessibilità di fronte al cambiamento, la leadership e l’abilità di far lavorare bene insieme persone diverse. Un approfondimento organico su entrambi i fronti, con i dati che ne mostrano l’evoluzione, è disponibile nell’analisi sulle competenze più richieste entro il 2030 curata da Howay, ente formativo del gruppo W Group.
Il punto interessante è che questi due fronti non sono in competizione. Le figure più difficili da reperire, oggi, sono proprio quelle che li tengono insieme: chi conosce il mestiere, sa usare gli strumenti e allo stesso tempo riesce a coordinare persone e a comunicare con la direzione.
Formare chi già c’è: la strada più concreta
Di fronte a questo scenario, molte imprese continuano a puntare tutto sulla ricerca esterna. È una strategia costosa e lenta, che per giunta lascia irrisolto il problema di fondo: se la competenza è scarsa sul mercato, cercarla più intensamente non la fa comparire.
L’alternativa più efficace è agire sull’organico esistente, lungo due direttrici complementari. La prima è l’upskilling, ossia il rafforzamento delle competenze di chi già ricopre un ruolo, perché possa svolgerlo in modo più evoluto. La seconda è il reskilling, cioè la riqualificazione di persone il cui ruolo si sta trasformando, per accompagnarle verso mansioni diverse all’interno della stessa organizzazione.
Entrambe hanno un vantaggio che l’assunzione esterna non offre: la persona conosce già l’azienda, i prodotti, i clienti e le dinamiche interne. Va aggiunta la competenza tecnica, non tutto il resto. E il messaggio che passa al team è potente: qui, quando le cose cambiano, le persone vengono accompagnate, non sostituite.
Come impostare un piano formativo che funzioni
Perché l’investimento produca risultati, però, serve metodo. Il primo passo è mappare le competenze effettivamente presenti e confrontarle con quelle che serviranno nei prossimi due o tre anni: senza questa fotografia si finisce per comprare corsi a caso.
Il secondo è coinvolgere i responsabili di funzione, che sanno meglio di chiunque altro dove il lavoro si inceppa. Il terzo è privilegiare percorsi applicabili subito, perché una competenza usata nel giro di poche settimane si consolida, mentre una lasciata in astratto svanisce.
Vale infine la pena ricordare che la formazione aziendale può contare su strumenti di finanziamento — fondi interprofessionali e bandi dedicati — che permettono di ridurre sensibilmente, e in molti casi azzerare, il costo a carico dell’impresa. Un’opportunità ancora poco sfruttata, soprattutto tra le piccole e medie realtà.
Colmare lo skills gap, in fondo, non è un problema di reclutamento: è una scelta di strategia industriale. E le aziende che la stanno facendo adesso si troveranno, tra qualche anno, con un vantaggio difficile da recuperare.
